.

عوامل موثر بر موفقیت روابط برون سپاری

براساس تجربیات شرکت جریکو واقع در نیویورک که با بیش از ۷۰۰۰۰ عضو در زمینه برون سپاری فعالیت می کند و عقد قرارداد و مدیریت میلیاردها دلار پروژه ها و فعالیتهای برون سپاری را انجام داده است ، همین تجربه باعث شده است این شرکت در موقعیت ممتازی قرار گیرد و بتواند عوامل اصلی مورد نیاز برای مدیریت موثر روابط برون سپاری را بشناسد.بر این اساس تاکید می شود که جدا از اینکه در چه مرحله ای از مراحل برون سپاری هستید درمرحله مذاکرات اولیه با اعضای داخلی سازمان خود یا در مرحله عقد قرارداد یا پیاده سازی طرح ، درهر صورت فعالیتهای زیر برای کسب اطمینان از موفقیت طرح پیشنهاد می شود (بهشتی فاخر و خدری ، ۹،۱۳۸۲)[۱].

۱٫درگیر کردن افراد مناسب :

مرحله بعد از تصمیم گیری در مورد برون سپاری ،  شناسایی افرادی است که می توانند مسئولیت مدیریت و مسئولیت بروز اشتباه فرایند برون سپاری و ارتباط با فروشنده را بعهده بگیرند. این افراد باید وارد تیم مذاکره کننده و تهیه کننده قرارداد شوند چرا که برای درک مسایل مختلف برون سپاری هیچ روشی بهتر از وارد شدن مستقیم در تمامی جنبه های مختلف این نوع معاملات وجود ندارد و دیگر ارتباط با شرکای برون سپاری از لحظه شروع مذاکرات آغاز می شود و حضور در مقدماتی ترین سطوح مذاکرات و ادامه این ارتباط با افراد شرکت تامین کننده برون سپاری ، به موفقیت طرح کمک می کند. سطح درگیر گردن افراد که آیا از مدیران اجرایی[۲] باشند یا از کارمندان ارشد ، بستگی به پیچیدگی ، هزینه و اهمیت پروژه دارد. بر اساس یک مطالعه ک در سال ۲۰۰۵ انجام شده ، از هر سه پروژه برون سپاری ، یک پروژه به دلیل درگیر کردن افراد از سطح مدیران اجرایی، به شکست انجامیده است ( همان منبع ، ۱۰).

۲٫مدیریت مسایل منابع انسانی

هر طرح برون سپاری انبوه مسایل مرتبط با  افراد را نیز به دنبال دارد. معمولا در طرح های برون سپاری ، کارکنان سازمان به دلیل ترس از دست دادن موقعیت شغلی خود توسط شرکت تامین کننده ، احساس آسیب پذیری می کنند و در حقیقت برخی شرکتها با فرستادن افراد خود به شرکت تامین کننده به همراه طرح برون سپاری ، نیروها را از مجموعه خود خارج می کنند. از اینرو ارتباط با تمام افراد در طول مذاکرت و امضای قرارداد به پیاده سازی طرح ، اهمیت بسیار بالایی دارد در این رابطه استراتژی ارتباطی موثر می تواند ایجاد کانال ارتباطی با بهره گرفتن از نشریات داخلی ، جلسات درون سازمانی و ایمیلهای دوره ای به منظور مقابله با شایعاتی باشد که ناگزیر بر اساس اجرای طرح برون سپاری یا بر پایه تصورات غلط شکل می گیرد.جلوی بروز این نوع شایعات را با بهره گرفتن از نقاط تماسی که مشخص می کنید و اطلاع رسانیهای منظم ، بگیرید. توجه به این مساله ضروری است که فرایند تحلیل مسایل می تواند راه موثری برای جلوگیری از بروز مشکلات آتی باشد. قبل از هرچیز افراد باید اطلاعات کاملی در ارتباط با طرح داشته باشندو مطمئن باشند که حضور در طرح جدی است.

[۲]-chief executive officer (CEO)

سوالات یا اهداف پایان نامه :

۱پرسش های تحقیق

پرسش اصلی : آیا بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها کمتر از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها است .

پرسش های  فرعی :

• آیا سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است؟

۶-۱اهداف تحقیق

هدف از انجام این تحقیق بررسی سهم اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها به بخش خصوصی در جهت کاهش هزینه ها و تصمیم گیری مدیران برای اینکه برون سپاری انجام شود یا خیر .

.

برای برون سپاری چه اقداماتی لازم است ؟

در بسیاری از سازمانها مشاهده شده علاوه بر آنکه مشکل شناخت مفاهیم و مبانی برون سپاری وجود دارد بلکه اجرای آن بصورت سعی و خطا و بدون اتخاذ یک روش علمی و سیستماتیک صورت پذیرفته است حال آنکه سازمانی که قصد دریافت مؤثر خدمات برون سپاری را دارد نیازمند وجود استراتژیها و زیرساختهای لازم و اتخاذ یک رویکرد علمی و جامع برای پیاده سازی برون سپاری می باشد . ذیلا به بخش عمده ای از عوامل زیرساختی و مراحل اجرای آن اشاره می شود (داور پناه ،۱۳۸۵، ۳)^۳.

۱ – شبکه شدن تولید : پیش زمینه برون سپاری شبکه ای یا فرآیندی شدن تولید است . جهت برون سپاری ابتدا باید شرکت بداند برای تولید چه فعالیتهایی دارد تا بتواند تصمیم بگیرد چه فعالیتی را برون سپاری کند و چه فعالیتی را خود انجام دهد .در این مرحله شرح خدمات و شناسنامه فعالیتها بطور شفاف و استاندارد تعریف می شوند . همچنین استانداردهای فنی به زبان و اصطلاحات قانونی و قراردادی تبدیل می گردند و شاخص های تحویل گیری کار نیز مشخص می شوند .

۲ – انتخاب فعالیتهای قابل برون سپاری ( متدلوژی برون سپاری ) : مسئله ای که مدیران ارشد با آن مواجه هستند استفاده ار برون سپاری نیست بلکه تعیین فعالیتی است که باید برون سپاری شود . در این مرحله باید دانست برون سپاری هر فعالیتی تا چه میزان سازمان را در رسیدن به هدف یاری می کند ؟ فرصتها و تهدیدها کدامند و تاثیرات آن ( برون سپاری ) بر منابع انسانی و روشها و هزینه ها و … چیست ؟ برای این منظور بهتر است چارچوب منطقی و مدل مفهومی و سیستمی طرح گردد که در آن متغیرهای موثر در تصمیم گیری برون سپاری و جهت روابط این متغیرها مشخص گردیده و نتیجه آن انتخاب فعالیت قابل برون سپاری باشد . در این راستا نقش مشاوران مدیریت برای انجام درست پروژه های برون سپاری براساس نگرشی علمی ، کلیدی و حیاتی است . با نگرش علمی سازمان حتی می تواند فعالیت اصلی خود را برون سپاری کند در صورتیکه ساز و کار کنترلی بر روی فعالیت اصلی را همچنان حفظ نماید . همچنین تشخیص ریسک های کسب و کار مانند تفاوتهای فرهنگی سازمانها یا ریسک در برابر عدم تحویل به موقع خدمت یا عدم کیفیت مورد انتظار و محدودیت در انتخاب پیمانکار جایگزین عواملی مهم در ارزیابی فعالیتها جهت برون سپاری می باشند .

۳ – حسابداری برون سپاری[۱]  : مهمترین انگیزه در میز مذاکره قیمت است .   در صورت مبهم بودن قیمت تمام شده هر دو طرف ضرر می کنند . قیمت معامله باید بنحوی باشد که هر دو طرف بشکل برد – برد در کنار هم قرار گیرند . ضمن آنکه در یک موقعیت رقابتی انتخاب تامین کننده براساس قیمت صورت می گیرد .تعیین چنین قیمتی مستلزم سیستم حسابداری قیمت تمام شده برای هر فعالیت است .ارزیابی اثربخشی فعالیتهای برون سپاری شده بر اهداف مالی مانند کاهش هزینه ها یا سرعت بازگشت سرمایه نیز با اعمال اینگونه سیستم حسابداری ممکن است .

۴ - انتخاب ارائه دهندگان خدمت : برگزاری مناقصه ، شناسایی و انتخاب ارائه دهنده فعالیت قدم بعدی است . در این مرحله تهیه شرایط مناسب درخواست پیشنهاد  [۲] و درخواست اطلاعات پیمانکاران[۳] و اعلام آن به ارائه کنندگان محصول یا خدمت ، دسترسی به ارائه دهندگان حرفه ای و باتجربه ( دارای صلاحیت ) و ارزیابی اولیه آنان اموری مهم برای یک برون سپاری مناسب به شمار می روند. در این مرحله پیشنهاد می شود تیم ارزیابی طرحهای پیشنهادی با شناسنامه فعالیت و شرح خدمات تشکیل گردد

اضافه می گردد ارتباط مابین این شرکتها از طریق قرارداد و نظارت برقرار می گردد . قراردادها باید شفاف و  با رعایت حقوق  دو طرف و پس از مذاکره و کسب توافق بسته شوند . با امضای یک قرارداد در حقیقت یک رابطه ی همکاری با کارفرماهای دیگر بوجود آمده است و این یک تعهد کامل دوطرفه است . در برون سپاری شرکتهای طرف قرارداد همکاران پاره وقت یکدیگرند .

۵– پایش عملکرد و سیستم های کنترلی یکپارچه  - با رویکرد  IT[4]: سازمانهایی که اقدام به برون سپاری می نمایند بواقع یک شبکه تعامل با یکدیگر ایجاد می کنند . این شبکه و زنجیره تولید نهایتا منجر به تحقق اهدافی مانند کاهش هزینه ، بهبود کیفیت محصولات ،  ارتقای مهارتها و یا کاهش زمان تولید می گردد . پس از قرارداد نظارت و کنترل عملیات سازمانها نقش حیاتی دارد و این نیازمند وجود یک برنامه جامع و منسجم ارتباطاتی ، نظارتی و ارزیابی بر اساس شاخص های تحویل ، توافقات بعمل آمده و اهداف اشاره شده است .

[۱]- Outsourcing Accounting

[۲]- Request for proposal(RFP)

[۳]- Request for Information (RFI)

[۴]- Information technology

سوالات یا اهداف پایان نامه :

۱پرسش های تحقیق

پرسش اصلی : آیا بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها کمتر از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها است .

پرسش های  فرعی :

• آیا سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است؟

۶-۱اهداف تحقیق

هدف از انجام این تحقیق بررسی سهم اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها به بخش خصوصی در جهت کاهش هزینه ها و تصمیم گیری مدیران برای اینکه برون سپاری انجام شود یا خیر .

.

۲ تعریف برون سپاری :

برون سپاری عبارتست از پیدا کردن ارائه دهندگان خدمت جدید و روش های جدیدی که بتوان با اطمینان تهیه مواد ، کالاها ، اجزاء و خدمات را به آنها واگذار نمود. در حقیقت در واگذاری یا برون سپاری، سازمان از دانش و تجربه و خلاقیت ارائه دهندگان خدمت جدیدی که قبلاً استفاده نکرده است، بهره مند می شود.

برون سپاری عبارتست از واگذاری برنامه ریزی ، مدیریت ، اجراء و عملیات فعالیت های مشخص به شخص ثالث مستقل.

بنا به تعریف آقای م.ف گریور برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضی از فعالیتهای داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به عرضه کننده بیرون از سازمان بر اساس قرارداد. در حقیقت و درعمل در برون سپاری نه تنها فعالیتها منتقل می شوند، بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می گردد.

عوامل تولید عبارتند از : کارکنان ، تسهیلات ، تجهیزات ، فن آوری ، سایر دارائیها

۳-۲-۲ مفهوم برون سپاری :

برون سپاری به مفهوم سپردن بخشی از کار به خارج از سازمان ، منبع یابی از خارج سازمان و یا واگذاری فعالیتهای سازمان به یک مؤسسه برون سازمانی مرتبط است . در برون سپاری فرایند تولید ( اعم از ساخت محصول یا خدمات مرتبط ) بصورت شبکه ای و زنجیره ای تعریف شده  که مسئولیت و مدیریت هر کدام از زنجیره های تولید توسط یک کارفرما انجام می گردد ( فرایند تولید بصورت غیرمتمرکز و شراکتی  می باشد ) . هر شرکت بعنوان تامین کننده بخشی از شبکه تولید است و محصول خود را به شرکت دیگر می دهد تا نهایتا محصول اصلی تولید می گردد . بعبارتی جهت تولید محصول ، فرآیندهای تجاری[۱] مختلفی تعریف می شوند . شرکت یک یا دو فعالیت را که قابلیت کلیدی آن سازمان است و در آن می تواند برای مشتریان فراتر از رقبا ارزش آفرینی کند را برای خود نگه داشته و بقیه فعالیتها را از طریق کسب و کارهای دیگری که در آن فعالیتها قابلیت کلیدی دارند تامین می نماید . لذا در یک ساختار  فرآیندی مجموعه ای از کسب و کارها که هر یک با قابلیت کلیدی شان شناخته می شوند در روابطی بشکل برد – برد در کنار هم قرار می گیرند  و در نهایت مشتریان و بلکه تمامی گروه های ذینفع از هم افزایی این شبکه بهره مند می شوند .

۴-۲-۲ مزایای برون سپاری

• بهبود نتایج مالی

  • کاهش هزینه سربار
  • کاهش هزینه های عملیاتی
  • کاهش هزینه خدمات
  • کاهش سرمایه گذاری روی دارائیها و استفاده بهتر برای سایر اهداف
  • تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغییر(حسینی ،۱۳۸۱، ۶۸)[۲].

• بهبود نتایج تجاری

  • بهبود تمرکز سازمان بر فعالیتهای اصلی
  • دستیابی به تخصص برتر پیمانکاران
  • آزاد سازی منابع درون سازمانی برای هدفهای دیگر
  • افزایش اثر بخشی از طریق تمرکز روی آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترین است .
  • تمرکز بهتر مدیریت ارشد بر قابلیت‌های بهتر پیمانکار
  • تکنولوژی ، کارایی ، و مدیریت بهتر پیمانکار
  • بدست آوردن تخصص ، مهارت ها و تکنولوژی هایی که قبلا قابل دستیابی نبوده است
  • بدست آوردن ایده های جدید و نو آور
  • بدست آوردن سهم بازار و فرصتهای کسب و کار از طریق شبکه ارائه دهندگان
  • بهبود خدمات پشتیبانی
  • بهبود فرایند کیفیت

[۱]- Business Processes

سوالات یا اهداف پایان نامه :

۱پرسش های تحقیق

پرسش اصلی : آیا بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها کمتر از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها است .

پرسش های  فرعی :

• آیا سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است؟

۶-۱اهداف تحقیق

هدف از انجام این تحقیق بررسی سهم اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها به بخش خصوصی در جهت کاهش هزینه ها و تصمیم گیری مدیران برای اینکه برون سپاری انجام شود یا خیر .

.

۲  بخش اول :تاریخچه ومفاهیم برون سپاری و مزایا و معایب آن

۱-۲-۲ تاریچه برون سپاری

برون سپاری در خارج از ایران :

از دهه۱۹۷۰ میلادی و بدنبال توسعه اقتصاد بین الملل , شرکتهای چند ملیتی ایجاد گردیدند.این شرکتها استراتژیی را برگزیدند که امروزه از آن بعنوان برون سپاری[۱]  یاد می شود . در اینجا برون سپاری به مفهوم واگذار کردن کار از کشورهای گرانتر و پیشرفته به کشورهای ارزان تر و در حال توسعه است . در برون سپاری , شرکتها بخش و یا تمام فعالیت خود را از کشور خود ( مبدا ) خارج و در کشور دیگر ( مقصد ) که دارای نیروی ارزان تر ( منابع بیشتر و ارزان تر ) است مستقر می کنند و از این جهت بدان صادرات کار هم می گویند . این موضوع در صنایعی مانند آهن ,  نساجی و خودروسازی بسیار به چشم می خورد و اکنون نیز بشدت در زمینه  IT رو به گسترش است . برای نمونه شرکت Levi Strauss  که در صنعت نساجی در آمریکای شمالی فعال است ۲۰ سال پیش اولین واحد تولیدی خود از مجموع ۲۰ کارخانه خویش را به کشور چین منقل کرد و در سال ۲۰۰۳ آخرین واحد از بخش عملیات بافندگی خود را منقل نمود و یا آنکه شرکت IBM تعداد ۶۰ پژوهشگر در هندوستان ۹۰ پژوهشگر در چین و ۶۰۰۰ کارمند هندی در زمینه بازاریابی تلفنی دارد ( ۲۰۰۴ میلادی) . همچنین شرکت Microsoft افزون بر ۱۵۰ نفر پژوهشگر در چین دارد . در تمام این موارد دستمزد نیروهای متخصص یک ششم و کمتر است و نیروها بعضا باکیفیت تر می باشند و این قیمت تولید را کاهش داده است ضمن آنکه جنانچه شرکتهای مبدا می خواستند نیروهای خود را بازآموزی کنند هزینه بالایی را باید متقبل می شدند . البته این استراتژی ( برون سپاری ) مخالفانی را در کشورهای مبدا نیز دارد زیرا کارهای صادر شده دیگر برگشت نخواهند شد و یا آنکه نیروها در کشورهای متفاوت دارای فرهنگهای مختلفی هستند و در کار شاید هیچگاه با یکدیگر روبرو نگردنند و فقط از طریق اینترنت با یگدیگر ارتباط داشته باشند .

بعد از بکارگیری برون سپاری در سطح اقتصاد بین الملل ، اکنون چند سالی است که در ادبیات مدیریت نوین سازمانها و در سطح داخلی کشورها واژه برون سپاری در کنار واژگانی مانند خصوصی سازی[۲] با مفهوم انتقال مالکیت و یا آزادسازی[۳] با مفهوم لغو مقررات و قوانین انحصار در جهت افزایش رقابت قرار گرفته است . اکنون برون سپاری در خیلی از شرکتهای بزرگ ، متوسط و حتی کوچک بعنوان یکی از استراتژیهای بنیادین کسب و کار و با هدف کاهش هزینه ، افزایش درآمد ، افزایش ریسک پذیری و توان رقابت در بازار و افزایش رضایتمندی مشتری، تمرکز روی فرآیندهای اصلی ، بهبود خدمات ، ارتقای مهارتها ، کاهش مدت زمان از مرحله ایده به بازار  صورت می پذیرد و باعث کوچک سازی سازمان و افزایش مزیت رقابتی کلی آن می گردد . در این سازمانها علاوه بر انجام بخشی یا تمام فعالیتهای ساخت محصول از طریق برون سپاری، بسیاری از فعالیتهای خدماتی لازم مانند حسابداری ، فروش و خدمات پس از فروش ، حقوق و دستمزد ، مدیریت نیروی انسانی ، تدوین قراردادها و انتخاب پیمانکار ، خرید تجهیزات نیز از طریق برون سپاری صورت می پذیرد (داور پناه ،۱۳۸۵، ۲)[۴].

برون‌سپاری در ایران:

شرکت ملی نفت ایران به دلیل گستردگی حیطه فعالیت‌هایش، به برون‌سپاری‌های متفاوتی دست زده است. این پژوهش در سال ۱۳۸۲ به منظور بررسی عوامل در تصمیم‌گیری برون‌سپاری در دو بخش خدمات عمومی و خدمات فنی مهندسی بالادستی نفت صورت گرفته است. قلمروی مکانی تحقیق را در بخش خدمات عمومی، واحدهای ستادی (واقع در شهر تهران) به ویژه زیرمجموعه مدیریت امور اداری و مدیریت امور مالی تشکیل می‌دادند. از مدیریت امور اداری واحدهای آموزشی مرکزی، طرح و برنامه‌ریزی نیروی انسانی، تامین نیروی انسانی، مددکاری اجتماعی، معاونت خدمات و امور مسافرت و از زیرمجموعه مدیریت امور مالی واحد خدمات کامپیوتر و اطلاعات مدیریت انتخاب شدند (مریم قاسمی ،۱۳۸۷، ۲)^۱.

بخش خدمات مهندسی بالادستی نفت را در این تحقیق، ارکان تابعه شرکت ملی نفت ایران شامل شرکت ملی مناطق نفت خیز جنوب، شرکت اکتشاف، شرکت نفت فلات قاره، شرکت نفت و گاز پارس و شرکت نفت مناطق مرکزی تشکیل می‌دادند.

[۱]- OutSourcing

[۲]- Privatization

[۳]- Liberalization

سوالات یا اهداف پایان نامه :

۱پرسش های تحقیق

پرسش اصلی : آیا بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها کمتر از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها است .

پرسش های  فرعی :

• آیا سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است؟

۶-۱اهداف تحقیق

هدف از انجام این تحقیق بررسی سهم اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها به بخش خصوصی در جهت کاهش هزینه ها و تصمیم گیری مدیران برای اینکه برون سپاری انجام شود یا خیر .

.

۱پرسش های تحقیق

پرسش اصلی : آیا بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها کمتر از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها است .

پرسش های  فرعی :

• آیا سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است؟

۵-۱فرضیات تحقیق

فرضیه اصلی :بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است .

فرضیات فرعی :

۱- سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش  از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است .

۲-سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است .

۳-سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است.

۶-۱اهداف تحقیق

هدف از انجام این تحقیق بررسی سهم اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها به بخش خصوصی در جهت کاهش هزینه ها و تصمیم گیری مدیران برای اینکه برون سپاری انجام شود یا خیر .

۷-۱اهمیت انجام تحقیق

در شروع قرن جدید روند پر شتاب به سمت تنوع بخشی محصولات جدید ، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات ، افزایش تقاضا برای محصولات خاص ، شاخه شاخه و تخصص شدن سریع بازارها و بطور کلی رقابتی شدن عرصه تولید ، شرکتها را با مسائل متعددی مواجه کرده است .در اثر این تحولات روش های قدیمی تولید کارایی خود را از دست داده و نیاز  به روشها و فلسفه های نوین که امکان بقاء و پیشرفت یک سازمان را در شرایط ناپایدار کنونی تضمین نماید ، به خوبی احساس می گردد. در این راستا برون سپاری به عنوان رویکردی جدید که قابلیت پاسخگویی و سرعت عمل را برای یک سازمان در مواجهه با تغییرات احتمالی فراهم می سازد مطرح گردیده است (دانشی و دلاوری ، ۱۳۸۷ ، ۲)^۱.

تصمیمات برون سپاری  و تصمیمات ساخت یا خرید از موضوعات استراتژیک سازمان می باشد که سازمانها برای تولید محصولات /خدمات جدید و یا واگذاری محصولات / خدمات قدیم با آن روبرو می باشند. در تصمیمات برون سپاری به دنبال این هستیم که کدام فعالیتها در داخل سازمان و کدام در خارج انجام گیرد، کدام منابع را لازم است در اختیار داشته باشیم و کدام منابع را از بیرون سازمان اجاره کنیم .

مهم این است که سازمان فعالیتهای (خدمات ) را به بیرون واگذار کند که جزء مزیتهای سازمان نباشد (شیرانی و نبی زاده ، ۱۳۸۷، ۳)^۲.

سوالات یا اهداف پایان نامه :

۱پرسش های تحقیق

پرسش اصلی : آیا بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها کمتر از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها است .

پرسش های  فرعی :

• آیا سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
• آیا سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است؟

۶-۱اهداف تحقیق

هدف از انجام این تحقیق بررسی سهم اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها به بخش خصوصی در جهت کاهش هزینه ها و تصمیم گیری مدیران برای اینکه برون سپاری انجام شود یا خیر .