۱-۱۵-۱-۱۴- مالکیت

بعضی اوقات مالکیت را در قالب «مشارکت اقتصادی» و «مشارکت مالی» می‌نامند. کارکنان ممکن است مالک تمام یا بخشی از شرکت (کارخانه) باشند. مالکیت ممکن است دارای شکل‌های مختلف و یا متنوعی باشد. تجارب حاصله حاکی از آن است، شرکت‌هایی که به مالکیت کارگران در آمده‌اند اغلب غیر دموکراتیک هستند، زیرا کارکنان بر شرکت کنترل کمتری دارند. غالباً کارگران در منافع سهیم هستند، اما امکان دارد آن‌ ها تا زمانی که شرکت (محل کار) خود را ترک نکرده‌اند، سهام خود را نفروشند یا این که ممکن است به جای پرداخت سود به کارگران، سود حاصله را در جهت انجام اصلاحات اجتماعی، مورد استفاده قرار دهند. (Heller, 1971, PP.8-12).

۱-۱۵-۱-۱۵- مشارکت غیررسمی^[۹۰]

مشارکت غیررسمی با مشارکت رسمی تفاوت دارد و به عبارتی می‌توان گفت نقطه مقابل آن است، زیرا برای این نوع مشارکت سازوکار مشخص، معین و روشنی وجود ندارد. «لیکرت» مدیریت مشارکتی را به عنوان کسی که به حرف‌های زیردستان خود گوش می‌دهد، آن‌ ها را وادار به اظهار نظر می‌کند، سعی در تقویت و توسعه آن‌ ها داشته، آن‌ ها را به خاطر اشباهاتشان تنبیه نمی‌کند و همچنین بر موقعیت‌های متفاوت تأکید می‌کند، معرفی می‌کند. مدیریت مشارکتی ترکیبی از اقدامات مدیر، رهبر تیم و «پشتیبانی‌کننده» است. مطالعات انجام شده پیرامون دیدگاه مشارکت غیررسمی، ناشی از دو دیدگاه است:

• • دیدگاه اول «مشارکت» به عنوان «فرایند تصمیم‌گیری» تلقی می‌کند و براین نکته تأکید دارد که تصمیم‌ها چگونه باید اتخاذ شوند، لذا برخی از مطالعات ‌بر اساس این دیدگاه انجام گرفته است.

• دیدگاه دوم «مشارکت» را به عنوان «نتیجه» و یا پیامد مورد مطالعه قرار می‌دهد، مبنی بر اینکه آیا در حقیقت زیر دستان می‌توانند روی تصمیمات تأثیر بگذارند و یا اینکه چه عوامل دیگری و در چه مواردی می‌توانند تصمیمات را تحت تأثیر خود قرار دهند؟ مورد بعدی این است

که گاهی اوقات مشارکت را یک امر «دوجانبه» می‌نامند، گرچه توسعه فرایند تصمیم‌گیری با تلاش اتحادیه‌های کارگری و نیز با توجه به قوانینی که در کشورهای مختلف، توسط مراکز قانون‌گذاری به تصویب رسیده است آن را اصطلاحاً «حق قانونی^[۹۱]» می‌دانند. (Heller, 1971, P.16)

به عقیده «اشتراوس^[۹۲]» مشارکت غیررسمی از لحاظ نظری دارای یک موقعیت سه بعدی است. ابعاد مورد نظر عبارتند از:

• • تصمیم‌ها توسط زیردستان و یا به وسیله گروه‌ها اتخاذ می‌شود.

• • تصمیم‌ها به طور رسمی به وسیله مدیر، به طور مشترک توسط مدیر و زیردستان و یا توسط زیردستان اتخاذ می‌شوند.

• محدوده قدرت و توانایی و میزان تأثیر زیردستان بر تصمیم‌گیری.

فرایند تصمیم‌گیری

جدول ۱-۳: فرایند تصمیم‌گیری

تصمیم گیرنده

موارد مشمول تصمیم‌گیری

رئیس

مشترک

زیردستان

یک فرد

افراد به طور مستقیم

مشورت

تفویض اختیار

یک گروه

گروه به طور مستقیم

مشاوره مشترک

تصمیم‌گیری گروهی

علی ایحال دو بعد اولیه مربوط به چگونگی فرایند تصمیم‌گیری است این دو بعد را می‌توان همان‌ طور که در جدول شکل شماره (۱-۳) ترسیم شده است، در یک ماتریس ترکیب نمود بعد سوم مربوط به میزان «نفوذ» می‌شود. هر دو حالت «نفوذ» و «فرایند» بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند.

ترکیب این دو حالت در جدول شماره (۲-۴) صفحه بعد نشان داده شده است.

مدیرانی که جلسه رسمی به اتفاق زیر دستانشان تشکیل نمی‌دهند، امکان دارد در مقایسه با مدیران که غالباً جلساتی با حضور زیردستان‌شان تشکیل دهند، از قدرت و نفوذ بیشتری برخوردار باشند، این نوع مدیران امکان دارد خود را در مقایسه با زیردستان به عنوان عقل کل تلقی نمایند و با این دیدگاه در جلسات مربوط به تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند و در واقع همان تصمیم یا تصمیماتی را اتخاذ خواهند کرد که مد نظر رئیس بوده است.

تمایز بین مشارکت رسمی و غیر رسمی ممکن است کاملاً به طور واضح و به صورت دلخواه باشد به عنوان مثال یک مدیر ممکن است زیردستان خود را دور یک میز جمع کند و با آن‌ ها به گفتگو بپردازد.

ترکیب دو نگرش فرایند تصمیم‌گیری و میزان نفوذ:

جدول ۱-۴: ترکیب دو نگرش فرایند تصمیم‌گیری و میزان نفوذ

فرآیندها

نفوذ زیردستان

مستقیم

نفوذ کم

نفوذ زیاد

رئیس با نادیده گرفتن زیردستان به طور کاملاً سلیقه‌ای تصمیم می‌گیرد.

مدیر آن نوع از تصمیمات را اتخاذ می‌کند که فکر می‌کند زیردستانش از رأی‌ و نظر او پیروی خواهند کرد.

مشاوره‌ای

رئیس با زیردستانش ملاقات می‌کند، از آن ها می‌خواهد که با تصمیم موافقت کنند، اما واضح است و از لحن او پیدا است که او عدم موافقت را نخواهد پذیرفت.

رئیس جلسه‌ای با حضور زیردستانش تشکیل می‌دهد، اما هیچ نشانه خاصی مبنی بر تمایل وی مشاهده نمی‌شود.

تفویض اختیار

زیر دستان به طور رسمی آزاد هستند تصمیماتی را بگیرند که مورد نظر رئیس است، اما ‌بر اساس تجارب قبلی می‌دانند که در صورت عدم رعایت برخی از سلائق رئیس، مورد تنبیه قرار خواهند گرفت

زیردستان کاملاً آزاد هستند که خودشان تصمیمات مربوطه را اتخاذ نمایند.

این نشست و گفتگو ممکن است درباره برنامه نوشته شده و مدونی درباره کنترل کیفیت باشد، در آن صورت، این نوع مشارکت به عنوان «مشارکت رسمی» قلمداد می‌شود. اما، در صورتی که همان کارکنان به طور غیررسمی و به طور تصادفی در مکانی جمع شوند و درباره همان مسأله (مثلاً کنترل کیفی) بحث کنند، در این صورت این نوع مشارکت را به عنوان «مشارکت غیررسمی» تلقی می‌کنند.

یکی از مزیت‌های «مشارکت رسمی» آن است که ممکن است موجب تشویق «مشارکت رسمی» در سازمان شود. مضافاً این که ، مشارکت رسمی در صورتی موفقیت‌‌آمیز به نظر می‌رسد که جو و فضای مناسبی را برای «مشارکت غیررسمی» در سازمان به وجود آورد. به اعتقاد «هلر» متاسفانه مدیران خود را درگیر و سرگرم «دستکاری^[۹۳]» مشارکت نموده‌اند، زیرا آنان مشارکت را در جهتی هدایت می‌کنند که زیردستانشان در آن نفوذ واقعی ندارند. (Stracess & Malcom, 1997, PP.15-126)

۱-۱۵-۱-۱۶- مشارکت مستقیم^[۹۴]