‌بر اساس نظر هیوسی استراتژی‌های وظیفه‌مدار و توسعه‌ای متناسب با سازمان‌هایی با عملکرد متوسط یا قوی و استراتژی تحول آفرین با سازمان‌هایی با عملکرد مطلوب و استراتژی‌هی الگومدار یا پدرسالارانه با سازمان‌هایی با عملکرد ضعیف هستند.

جدول ۱-۱: ویژگی‌های چهار نوع استراتژی منابع انسانی مذکور

الف) استراتژی‌های وظیفه‌مدار منابع انسانی

این استراتژی بر بخش تجاری تمرکز وافری دارد

خصوصیات:

• • سازگاری شدید کلی

• • تأکید بر برنامه‌ریزی نیروی کار، طراحی مجدد شغل و بازبینی روش‌های کار

• • تمرکز بر ساختارهای قابل ملاحظه پاداش

• • استخدام داخلی و خارجی

• • آموزش مهارت‌های کاربردی و شکل‌دهی مهارت‌های چندگانه

• فرهنگ قوی در بخش تجاری

ب) استراتژی‌های توسعه‌ای منابع انسانی

این استراتژی به طور پیوسته توسط بخش منابع انسانی سازمان و بخش‌های تجاری اجرا می‌گردند.

خصوصیات

• • تمرکز بر توسعه فرد و گروه

• • استخدام داخلی در صورت امکان

• • برنامه های گسترده توسعه‌ای

• • استفاده از پاداش‌های درونی

• • اولویت‌ بخشی به توسعه ساختارهای گروهی

• تأکید وافر بر فرهنگ گروهی

این استراتژی به طور پیوسته توسط بخش منابع انسانی سازمان و بخش‌های تجاری اجرا می‌گردند.

خصوصیات

• • تمرکز بر توسعه فرد و گروه

• • استخدام داخلی در صورت امکان

• • برنامه های گسترده توسعه‌ای

• • استفاده از پاداش‌های درونی

• • اولویت‌ بخشی به توسعه ساختارهای گروهی

• تأکید وافر بر فرهنگ گروهی

ج) استراتژی‌های تحول آفرین منابع انسانی

این استراتژی توسط مدیران اجرایی در یک دوره کوتاه مدت هدایت می‌شود و ویژگی‌های به خصوص آن شامل چالش گرفتن، تجدید ساختاری، حذف سیستم‌ها، ساختارها و روش‌های جاری منابع انسانی است.

خصوصیات:

• • تغییرات عمده ساختاری مؤثر بر ساختارهای شغلی و کل سازمان

• • کوچک سازی

• • استخدام جنبی مسئولات اجرای اصلی از خارج سازمان

• • تشکیل گروه‌های اجرایی و ایجاد ذهنیات و بینش‌های جدید

• طرد فرهنگ قدیمی

د) استراتژی‌های الگومدارانه

در این استراتژی منابع انسانی به صورت متمرکز اداره می‌گردد.

خصوصیات:

• • پرسنل تمرکزگرا

• • تأکید بر رویه‌ها، سنوات خدمت و یکنواختی امور منابع انسانی

• • مطالعات و تحقیقات سازمانی و بررسی روش‌ها

• • وضع خط مشی‌های منعطف. داخلی

• • تأکید بر آموزش‌های نظارتی و عملیاتی

• توافق‌ها و پاداش‌های صنعتی چهارچوب منابع انسانی را شکل می‌دهند.

د) استراتژی‌های الگومدارانه

در این استراتژی منابع انسانی به صورت متمرکز اداره می‌گردد.

خصوصیات:

• • پرسنل تمرکزگرا

• • تأکید بر رویه‌ها، سنوات خدمت و یکنواختی امور منابع انسانی

• • مطالعات و تحقیقات سازمانی و بررسی روش‌ها

• • وضع خط مشی‌های منعطف. داخلی

• • تأکید بر آموزش‌های نظارتی و عملیاتی

• توافق‌ها و پاداش‌های صنعتی چهارچوب منابع انسانی را شکل می‌دهند.

۱-۱۴-۲- مدیریت منابع انسانی استراتژیک و مشارکت و درگیری کارکنان

بدین منظور مفهوم‌سازی لاولر^[۵۷] از نگرش پرورش و مشارکت به سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد و بدین جهت عناصر مدل وی به طور مختصر مورد بحث قرار می‌گیرد.

۱- قدرت^[۵۸] : قدرت به فرایندهای تصمیم‌گیر در سازمان اطلاق می‌گردد. در سازمان تصمیم‌های زیاد اتخاذ می‌گردد ( از تصمیمات استراتژیک گرفته تا تصمیم‌های روزانه عملیاتی) و اگر تصمیمات توسط غیر از مدیریت عالی صورت گیرد می‌توان گفت، تصمیم‌گیری مشارکتی صورت می‌گیرد.

۲- اطلاعات^[۵۹]: اطلاعات به انواع مختلفی از ارتباطات مشترک و تسهیم که در طیف عملکرد کسب و کار و بازداده واقعی کارکنان است و همچنین به انواع دانشی که انتقال می‌گردد، گفته می‌شود. اطلاعات منبع قدرتی برای هماهنگی می‌باشد.

۳- دانش^[۶۰]: دانش به مهارت‌ها، توانایی‌ها، و اطلاعات کارکنان اطلاق می‌گردد. عامل اصلی و محوری در درگیری و مشارکت کارکنان در تصمیمات تخصص و دانش آن‌ ها می‌باشد.

۴- پاداش‌ها^[۶۱]: پاداش از جمله عنصر مهم اثر بخش مشارکت و تعهد کارکنان می‌باشد. به ویژه کارکنان زمانی که احساس کنند مشارکت و درگیری آن‌ ها باعث اثربخشی سازمان گردیده است، توقع پاداش بیشتری دارند.

در ریشه مفهوم سازی لاور قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش بایستی به سطح پایین سازمان کشیده شود. عامل مهم دیگر درجه پراکندگی پرورش و توانمندسازی در درون سازمان می‌باشد. موفقیت تلاش‌های مشارکتی کارکنان به طور وسیع بستگی به اجرای آن در سازمان دارد. زمانی که بعضی تلاش‌ها و کارها به تعدادی از افزاد یا تعدادی از گروه‌ها محدود می‌گردد از لحاظ بقا مشکل پیدا می‌کند چون آن‌ ها هویت خارجی دارند و ‌بنابرین‏ بسیار مهم است که درجه گستردگی اقدامات منابع انسانی در مطالعه روابط بین عملکرد شرکت و اقدامات منابع انسانی و استراتژیک حیاتی است. «دلانی و هوسلید»^[۶۲] اخیراًً بیان کردند که افراد منبع سازمانی برتری است و کلید دستیابی به عملکرد برجسته می‌باشد. تا اینکه این ادعا اخیراًً یک بیان درستی جلوه می‌کند. مطالعه آن‌ ها رابطه مثبتی بین «اقدامات حقوقی»^[۶۳] عملکرد واقعی و مشاهده شده را نشان داد. ‌بنابرین‏، این فقط افراد نیست که عملکرد و روابط مثبت ایجاد می‌کنند بلکه وابستگی و هماهنگی دو جانبه افراد و عملیات و اقدامات حقوقی منابع انسانی که به رفتار افراد تأثیر می‌گذارد بسیار مهم هستند. لذا می‌توان گفت که مدیریت منابع انسانی استراتژیک از ادبیات مشارکت و درگیری کارکنان ناشی می‌گردد. امروزه آنچه که مدیریت منابع انسانی استراتژیک نامیده می‌شود «نسل دوم»^[۶۴] مشارکت و درگیری افراد و رابطه‌ای که با استراتژی و عملکرد شرکت دارد، می‌باشد.

۱-۱۴-۳- اجرای استراتژی منابع انسانی