1. مبنای مقایسه را تغییر دهد.

۱) سخت تر ‌کار کند، در برنامه های آموزشی تخصصی شرکت کند یا به دانشگاه رود.

۲)سخت تلاش نکند، ساعت استراحت را طولانی کند،

۳) تقاضای افزایش حقوق کند، تقاضای پست جدید کند.

۴) تقاضای پرداخت کم کند

۵) غیبت یا ترک خدمت کند.

۶) خود را متقاعد سازد که نهاده های معینی اهمیت ندارند، یا خود را متقاعد سازد که دیگری شغل یکنواخت و کسل کننده ­ای دارد.

۷) شخص نتیجه گیری کندکه دیگری تجربه بیشتری را دارد یاسخت تر کارمیکند،یادیگری عنوان مهمتری دارد.

۸) شخص جدیدی را برای مقایسه انتخاب کند یا شغل فعلی خود را با شغل قبلی اش مقایسه کند.

۲-۱-۱۳-۱-۲ واکنش‌های افراد در مقابل برابری و نابرابری ادراک شده

ابعاد انگیزشی نظریه برابری مبتنی بردو فرض عمده است: اول نظریه برابری بیان می‌دارد که ادراک نابرابری در فرد ایجاد تنش می‌کند:دوم:تنش ایجاد شده مارا برای کاهش یا حذف نابرابری می‌انگیزاند‌. هرچه نابرابری ادراک شده بیشتر باشد تنش در نتیجه‌، انگیزش مابرای کاهش آن قوی تر خواهد بود احساس برابری در شخص موجب می‌شود که انگیزه حفظ وضع موجود در او به وجود آید. فرد حداقل تا زمانی که نسبت بین ستاده و داده‌هایش به سازمان تغییرنکند وهمچنین نسبت ستاده و داده های دیگران نیز تغییر نکند، میزان وسطح داده ­های خود را به سازمان ثابت نگاه می‌دارد به هر حال، شخصی که احساس نابرابری می‌کند، خواهان کاهش این نابرابری است. آدامز برای کاهش نابرابری‌، شش روش پیشنهاد ‌کرده‌است:

الف)تغییر داده ­های خویش :فرد می‌تواند با توجه به اینکه جهت نابرابری به کدام طرف است ،به کوشش خود برای انجام وظایف بیفزاید ویا از آن بکاهد. اگر شخص احساس کند متناسب با کوشش انجام شده پاداش در یافت نمی کند ممکن است از تلاش خود بکاهد ویا بالعکس.

ب)در خواست افزایش ستاده ها:ممکن است شخص ستاده خود را با درخواست اضافه حقوق وجست وجو ی راه­های جدیدی برای رشد افزایش دهد.

ج)تعدیل ادراک فرد از خویش:یکی از واکنش­های پیچیده ،تغییر ادراک فرد خویش است . فرد ممکن است بعد از دیدن نابرابری ، ارزیابی اولیه ای را که از خود به عمل آورده است تغییر دهد وبه این نتیجه برسد که او کم تر از آنچه فکر می ‌کرده‌است از سازمان در یافت می‌کند.

د)تعدیل ادراک فرد نسبت به داده ها و ستاده ها ی دیگران:در عملی مشابه‌، شخص ممکن است ادراک خود را از داده ­ها یا ستاده دیگری تغییر دهد. به عنوان مثال ،ممکن است شخص که احساس نابرابری می­ کند، ‌به این نتیجه برسد که دیگری (مبنای مقایسه) بیشتر از آنچه تصور می ‌کرده‌است کار می­ کند.

هـ)تغییر مرجع مقایسه‌: یکی دیگر از را ه های کاستن نابرابری‌، تغییر موضوع مقایسه است ممکن است فردی ‌به این نتیجه برسد که شخص مورد مقایسه رابطه خاصی با رئیس دارد، خوش اقبال است و یا دارای مهارت ­ها و توانایی‌های خاصی است وفرد دیگری وجود دارد که می‌تواند مبنای مقایسه وی قرار گیرد.

و) رها کردن شغل: تغییر شغل یا انتقال به قسمت دیگر ویا به طور کلی ترک سازمان ممکن است آخرین راه حل کاهش نابرابری باشد. تجزیه وتحلیل مطالعات انجام شده حاکی ار آن است که اگر فرد احساس نابرابری کند، به منظور به حداقل رساندن نابرابری و با توجه به مبنای پرداخت، به یکی از این چهار طریق عمل خواهد نمود: اول اگر دستمزد بر مبنای ساعت کار پرداخت شود کسانی که دستمزد بالاتری می‌گیرند بیش از کسانی (افرادمشابه) که دستمزد برابر می­ گیرند تولید خواهند کرد. تا بدین وسیله حقوقی برابر بگیرند وبه اصطلاح به نوعی عدل و انصاف برسند. دوم: اگر پرداخت برحسب میزان تولید باشد، کسانی که حقوق بالاتری می‌گیرند کمتر تولید خواهند کرد ولی کیفیت تولیدشان افزایش خواهد یافت افرادی که دریافتی آنهابر اساس قطعه یا تعداد محصول تولیدی محاسبه می شود بیشتر کار خواهند کرد تا دریافتی شان با گروه اول برابر شود ولی افزایش درکمیت هم موجب نابرابری خواهد شد زیرا تولید هر واحد اضافی مازاد پرداخت را در­پی­خواهد داشت از این رو فعالیت ها در جهت افزایش کیفیت (و نه افزایش کمیت) سوق داده می­ شود سوم: اگر پرداخت بر حسب ساعت کار باشد کسانی که احساس می‌کنند کمتراز مقدارواقعی دریافت ‌می‌کنند از کمیت یا کیفیت تولید می­کاهند.

چهارم: اگر دستمزد بر حسب مقدار تولید پرداخت شود کارکنانی که می پندارند در پرداخت دستمزد در حقشان اجحاف شده است برمیزان تولید خود می افزایند ولی تولیداتی با کیفیت پایین تر عرضه ‌می‌کنند. تا ‌به این وسیله میزان دریافتی خود را به میزان مورد نظر برسانند (راز نهان ۱۳۸۲، ۱۵۲).

۲-۱-۱۳-۱-۳ کاربردهای مدیریتی نظریه برابری

ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت فراگردهای مقایسه اجتماعی را برجسته می‌سازد و تأکید می‌کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران، ارزیابی می‌کنند؛ از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسأله احساس بی عدالتی، از راه ­حل­های موقت استفاده ‌می‌کنند، با مشکلات جدی مواجه می‌شوند.

فایده دیگر نظریه برابری آن است که مدیران را متوجه این امر می‌سازد که اگر اطلاعات دقیق در باره آورده ها و دریافتیهای هر فرد، و آورده ها و دریافتیهای دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد، آن ها ارزیابی‌های صحیح تری از وضع موجود خواهند داشت. البته باید توجه شود که اگر کارکنان به اطلاعات دقیق در باره دیگران دست یابند، دیگر نمی توانند احساس بی عدالتی را با دلیل تراشی برای خود، کاهش دهند.

همچنین کاربرد نظریه برابری برای مدیران در سیستم پاداش و تنبیه است؛ زیرا پاداش‌های رسمی(مانند پرداخت حقوق و مأموریت کاری) براحتی در دید افراد قرار دارد تا پاداش‌های غیررسمی(رضایت درونی و احساس کسب موفقیت) که اغلب در مرکز ادراکات فرد از برابری قرار دارد و مقایسه های اجتماعی به روشنی عامل نیرومندی در محیط کار است.

نظریه برابری این پیام­ها را برای مدیران دارد: نخست آنکه اگر قرار باشد به افراد بر اساس کیفیت عالی کار پاداش داده شود تا کمیت کار، همه افراد سازمان نیاز دارند مبنای پاداشها را بدانند؛ دوم اینکه افراد برداشهای چند بعدی از پاداشها دارند. انواع پاداش‌های ملموس و غیرملموس را دریافت می دارند و می‌دانیم که رفتار افراد مبتنی بر ادراکاتشان از واقعیت است. اگر دو نفر حقوق یکسانی دریافت دارند ولی هر یک فکر کند که دیگری حقوق بیشتری دریافت می‌دارد در آن صورت حتی اگر مدیر به زعم خودش با این دو کارمند عادلانه برخورد کرده باشد کارکنان چنین برداشتی را نخواهند داشت. ‌بنابرین‏ برای مدیرانی که می خواهند قراردادهای روانی سالمی را حفظ کنند به عبارت دیگر تعادل عادلانه­ای میان کار و دریافتی کارکنان برقرار کنند، مدیریت پویایی برابری بسیار مهم است (سعادتی تبار و امامی ۱۳۹۰، ۱۳)

مدیر پاداش تخصیص می‌دهد

فرد مقایسه برابری را صورت می‌دهد

رضایت شغلی و عملکرد فرد تأثیر می پذیرد

نمودار (۲-۱): مقایسه برابری به عنوان متغیر مداخله گر میان پاداش، رضایت خاطر و عملکرد ( سعادتی تبار و امامی، ۱۳۹۰: ۱۳)

۲-۱-۱۳-۱-۴ مدل قضاوت عادلانه